家装金融业是中国最烂、最差的金融业？

9，地板、铜板、卫浴使用的护肤品无外乎那么几个。

难的是服务的管理者系统化，难得一见的是人的管理者系统化。这一点可以参考海底捞。作为数家以“服务”闻名的子公司，海底捞的“服务”大家都明白但却能够仿效。一是靠一整套充分利用的方式上和制度化，还包括我们熟知的师徒制、考核制度等，二是强烈的大公司文化制约（“家”文化）。

出厂管理者系统化一方面要靠方式上和显然的管理者系统化，以及充分利用的于是就管理者系统、健全的期许制度保持平衡。还包括对各个施工出厂该集设立明确的规范和标准，用于是就管理者系统将所有该集讯息化、数据化。这一点说上去简单，落实上去挑战性就非常大了。

简单来说，即使搭并建好了于是就管理者系统，要同时管理者全国1000个施工现场，3000~5000个工头，而且还要求工头每天在于是就完整版当天施工现场讯息，施工现场工长、财务管理者、设计师都要事实将节点讯息完整版平台，之外这一项更好挑战性就并不需要费不少功夫。

这并不需要实实在在的奖惩制度，也并不需要一些软性的东西（大公司文化/创立者的信念风貌）等来引领。

2、提更好阿波率的核心是生产能力

如何提更好阿波率，我们可以找个参照物。

东易日盛是家装服务业阿波最更好的子公司，也是C端家装唯一的上市子公司，其阿波之所以能好好到37.2%，主要有2个方面诱因：

一是其90%业务部门内来自合于位中更好端的业务部门内（客单价为29万，并且持续提更好，现阶段应该至少30万）；另一方面是在在其生产能力不稳定性和护肤品不稳定性，其服务业领先的生产能力促使增大了订自用费用，其次子公司深入新材料上游，还包括自并建插花工厂等，增大了制成品费用，以及长期演化成的护肤品不稳定性促使的护肤品溢价。

这也就是假定，如果1个家装子公司要至少这个阿波低水平（37.2%），那么他只有几种途径：

1、针对愈来愈更好端的极低价，好好到愈来愈更好的客单价（大宅、豪宅等非标极低价，占比之外10%）；

2、握有愈来愈强的护肤品溢价（非一日之功，并不需要长期造就）；

3、握有愈来愈极低的费用：

1）增大制成品的订自用费用或者

2）增大工头工资费用（增大制成品费用主要靠生产能力，人工费用是能够增大的，而且就会愈来愈加更好）。

4、增大营销费用，主要是获客费用（转变或获客方式）。

归纳下来，更好端极低价占比极低，而要好好许多人极低价，只想至少37.2%的阿波，必要的办法只有2个：

一个提更好生产能力，增大订自用费用；二是转变获客方式，提更好获客费用。

方向是正确的，道二路是漫长和曲折的。

家装服务业容量足够大，但痛点也足够显著。

对于家装子公司而言，其商业化自然语言在于通过因特网来提更好获客费用，通过管理者系统化来付诸稳合于可批量复制的出厂能力，以此设立生产能力和评论界不稳定性，增大获客和材料订自用费用，提更好阿波率，从而付诸获利。

不过现实疑虑在于，出厂管理者系统化的挑战性不极低，好好大到30、50亿愈来愈不容易，翻修服务业里面C端家装这个再分服务业就有万亿极低价，上市子公司之外2家，小得多的东易日盛营收和净值之外之外30亿，占有率之外3‰，可见这个服务业的初级总体，想得到大家发挥的维度还非常大啊！

不管是金螳螂还是东易日盛，以及其他家装子公司，都还有很长的二路要走。

百舸争流，千帆竞,，波涛在后，岸在前！

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